“Pa ne morem reči direktorju, da je bedak . . .”

je rekla vodja zaposlenih na uvodnem sestanku za team building. 

Po pogovoru z njo sem videla, da ni čas za team building z ekipo. 

Ko sem se z vodjo ekipe zaposlenih v nekem podjetju sestala, da se pogovoriva o ekipi, njenem vodenju in pripravimo team building za izboljšanje učinkovitosti,  je temo pogovora nenehno obračala v smer, kaj direktor (ki ni bil zraven) ne bi dovolil, kako on narobe dela, razmišlja, ter česa ona ne more zaradi njega. Ko sem jo vprašala, kako to, da mu svojega nestrinjanja ne pove, mi je celo rekla “pa ne morem reči direktorju, da je bedak”. Pogovor mi je več kot jasno pokazal, da ni čas za Teambuilding ali za kakoršnokoli delo s celotno ekipo, temveč da bo prej potrebno uskladiti vodstvo, preden posegamo v ekipo zaposlenih. 

Prepričanja te gospe so bila, da izražanje drugačnega pogleda ali mnenja,  zanikajo ali ovržejo mnenja drugega oziroma jim celo pokažejo njihovo neustreznost. Tako je raje bila ob njem tiho, se navidezno z njim strinjala, a hkrati je ob njegovi odsotnosti storila drugače, kot sta se dogovorila. Situacija med njima je rušilno delovala na celotno ekipo. 

Na dan je prišel vzorec, s katerim živi že od otroštva

Kasneje sem jo vodila, da je prepoznala, da to, če ona izrazi svoje drugačno mnenje, pove direktorju svoj pogled na situacijo, še ne pomeni, da je da mu je s tem rekla, da je bedak – daleč od tega – zgolj izrazila je svoje mnjenje, svoj drugačen pogled. Kar neko olajšanje je prišlo, hkrati pa tudi spoznanje, kako s takim vzorcem, ki se ga dotlej ni zavedala, živi že od otroštva in na koliko ostalih področjih tudi podobno deluje. 

Kakorkoli še vedno se ni čutila dovolj močne, da bi z direktorjem lahko govorila o tem ali mu povedala da se z njegovim pristopom ne strinja, oz. da ima na situacijo drugačen pogled in povsem drugačne ideje, zato sem po tem posvetu direktorju predlagala, da se sestanemo skupaj – direktor, vodja in jaz, ter uskladimo najprej odnos med njima. Strinjal se je, in res smo se sestali. 

Vodila sem pogovor, da je lahko izrazila svoje poglede na situacijo, podala svoje predloge in mnenja in direktor kar verjeti ni mogel, kaj vse mu je povedala – ves čas prej je namreč kar tlačila in skrivala vse, se ob njem z vsem “strinjala”, a ko ga ni bilo zraven je izpeljala vse po svoje. Ker je bil veliko odsoten je to nekako uspevalo, a lomljenje med njima se je najbolj poznalo na ekipi, ki je bila deležna dvojih različnih informacij, navodil in vodenj. 

Tudi direktor je prepoznal svoj del v situaciji

Ob sestanku je hkrati tudi direktor sam spoznal, kako ljudem ne da prostora, da se izrazijo, ne prisuhne in koliko informacij, možnosti in priložnosti s tem izgublja, ter koliko mu vsega zaradi tega “uhaja z rok”. Kasneje tudi sam individualno povedal – se mu podobno dogaja tudi sicer v življenju in mi zaupal še težko domačo situacijo, ki se je ravno dogodila in je v njej prepoznal prav ta vzorec. 

Prvi sestanek je kljub napetostim in težkim vsebinam, obema prinesel veliko olajšanje – njej, ki je na varen način prvič povedala svoje mnenje, in njemu ki je končno ugotovil, kaj se dogaja in čemu napetost v celotni ekipi. 

Po uskladitvi vodstva je le prišel čas za srečanje s celotno ekipo

Usklajevalnih srečanj med njima, individualno ez enim in drugim in kasneje še z drugo vodjo smo imeli še več. Dogovorili so se kako in na kakšen način bodo skupno in enotno komunicirali z ekipo. Ko so postali enotni in skupaj vedeli, pri čem so, je bil čas za srečanje s celotno ekipo – team building. 

Čeprav je bilo sprva rečeno, da direktor ne bo prisoten, sem vztrajala, da vseeno pride vsaj za del progama, in skupaj z vodjema ekipi skomunicirajo nov – skupen in enoten način vodenja, ki so ga postopoma tekom naših sestankov že uvajali. Zaposleni so ga bili veseli, predvsm pa so bili veseli, da so končno bolj vedeli pri čem so. Tako smo imeli osnovo, da smo se tekom Team Buildinga tudi naprej pogovarjali o njihovem timu, sodelovanju – tekom pogovorov tudi ozavestili in razjasnili konfliktne situacije, ki so nastale v timu zaradi neusklajenega vodenja in se dogovorili kako bodo nastalo korigirali, da bodo lahko kot tim bolje zadihali. 

Dobili so več upanja, zaupanja in nekateri tudi občutkov varnosti. Vzdušje v timu se je popravilo in pri delu so postali precej bolj učinkoviti – a ne z več truda – trudili so se tudi prej vsi, temveč z manj izgub, ki so nastajale zaradi neusklajenosti v timu.

Brez predhodne uskladitve vodstva, uspeha ne bi bilo

S timom smo uspeli in Team builidng je bil uspešen in veliko dal ekipi. Uspeh ni bil zaradi samega dela z ekipo, temveč zaradi priprave pred tem – uskladitve vodstva. Če tega prej ne bi naredili – bi bil pa verjetno poln pripomb – “pa povejte to našemu direktorju” ali pa “saj mi bi, pa vodstvo ne dovoli” in podobno. Team Budiling bi sicer izpeljali – morda bi si ga udeleženci zapomnili predvsem po kakšni zabavni igri, a pravega učinka ne bi bilo, če ne bi prej rešili ključnega konflikta, ki je razdiral in zaviral ekipo.

Kaj nam opisan primer lahko pokaže:

Si želite več sinergije pri delu?

Za vas sem prava izbira, če:

V kolikor kot “teambuilding” iščete zgolj dobro “animacijo”,  poglobljeno delo na ekipi pa vas ne zanima, za vas nisem pravi naslov.